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-목차-
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이 책의 목차
1. 한계를 넘는 폭발적 성장 기술
2. 기준을 높여라
3. 기업과 조직문화를 정렬하라
4. 초점을 좁혀라
5. 속도를 올려라
6. 전략을 전환하라
7. 리더는 어떻게 한계를 넘는가
```
- 도서 요약 - (해당 페이지는 목차의 3장까지를 요약했다)
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스노우 플레이크는 클라우드 기반 데이터 저장 창고 서비스 회사이다.
저자인 프랭크 슬루트만은 이 회사의 CEO로 서포트웨어 기업 역사상 가장 빠르게 역사상 최고가에 나스닥에 상장했다. 슬루트만은 25년간 기업용 스포트웨어 업계에서 일하며 자신의 리더십 철할과 기업 성장비결을 <한계없음 amp it up> 에 담았다. 책은 한계 없는 조직을 만들기 위해 리더는 계단식 성장을 거부하고 현재에 안주하지 않ㄴ으며 매일 치열한 선택을 내려야 함을 강조한다.
```
### 1장. 한계를 넘는 폭발적 성장의 기술 _ Amp It Up
* 기존의 조직구조, 구성원들의 재능, 비즈니스 모델을 바꾸지 않고도 조직의 성과를 개선할 수 있을까?
그렇다. 기존대로 업무를 진행하되 업무 활동을 극적으로 증폭할 수 있다. 기준을 높이고, 속도를 올리고, 조직의 우선순위를 명확히 하는 것이다. 그렇게 구성원들을 정렬(Alignment) 하는 것이 핵심이다.
* 리더가 불필요한 일에까지 신경을 쓰느라 관심이 흩어지면 조직의 상황이 악화된다. 인간의 본성 상 업무를 적당히 처리하는 구성원이 늘어나기 때문이다. 리더가 본질에 집중하지 않으면 수많은 업무 우선순위가 뒤죽박죽이 되고 충돌한다. 반면, 리더십이 바뀌면 인재, 조직구조, 전략을 바꾸지 않더라도 즉각 효과를 본다. 구성원 모두 의욕이 솟고, 처리 속도가 빨라진다. 업무에 더 높은 기대를 갖고 훨씬 더 집중하게 된다. 갑자기 모든 일이 착착 진행되므로 막힌 속이 뻥 뚫리는 기분이 든다.
* [기준 높이기] 스티븐 잡스는 'Insanely Great' 미치도록 훌륭한 제품에만 관심이 있었다. 그는 매사 높은 기준을 적용하고, 기준을 충족하지 못하는 것은 즉시 제외했다. '미치도록 훌륭한'을 기준으로 삼아 얼마나 더 개선할 수 있을지 확인해보자. 보통 사람은 업무를 빨리 처리해 부담을 덜고자 기준을 낮춘다. 그런 충동에 저항하라. 문제를 어영부영 넘기지 말고 기준을 높이는 것은 그 자체로 활력을 북돋워준다.
내 생각을 말하는 대신 동료의 생각은 어떤지 물어보라
"그것이 당신의 마음을 설레게 하나요?"
"굉장히 마음에 드나요?"
* [초점 좁히기] 리더들이 거의 즉각적으로 개선효과를 볼 두 가지 방법이 있다. 첫째, 여러 가지 업무를 동시에 집행하기 보다 차례차례 집행할 계획을 세워라. 동시에 진행하는 업무의 수를 줄이고, 우선순위를 매겨 먼저 처리할 업무를 찾아내라. 들째, 가장 중요한 일과 덜 중요한 일, 전혀 중요하지 않은 일이 무엇인지 파악한다. 리더가 그러지 않으면 직원들 간에 합의가 생기지 않는다.
"우리가 지금 하지 않을 일은 무엇인가?"
"그 일을 하지 않으면 어떤 결과가 생길 것인가?"
"올해 남은 기간에 딱 1개의 일만 해야 한다면 그것은 무엇이고, 이유는 무엇인가?"
늘 우선순위를 설정하고, 재설정하는 버릇을 들여야 한다.
* [속도 올리기] 조직의 속도를 정하는 것은 리더의 역할이다. 이런 조직문화는 이메일이나 미팅을 한 번 더 한다고 만들어지지 않는다. 동료를 만날 때, 회의를 할 때, 매 순간을 업무 속도를 높일 기회로 삼아야 한다. 압박을 가하고, 참을 성을 줄인다. (일반적으로 인내는 미덕이지만 비즈니스 환경에서는 리더십의 부족으로 비춰질 수 있다) 일을 마무리하기까지 늪에서 수영하듯 끙끙대는 것은 누구도 바라지 않는다. 즉시 바꾼다.
* [전략 전환하기] 기회를 붙잡으려면, 다른 모든 사람이 고개를 숙일 때 홀로 고개를 들어야 한다. 비즈니스 모델을 편집증적으로 고민하는 태도를 길러야 한다. 더 크고 새로운 시장에 접근하기 위해 비즈니스 모델의 조리개(Aperture)를 넓히고 축구의 쿼터백처럼 주변 시야(Perpheral Vision)를 발달시켜야 한다
* 나는 하루하루 결과에 연연하지 않는다. 대신 투입량을 극대화하는데 초점을 맞춘다. 매사에 능력을 최대치로 발휘하고 싶기 때문이다. 훈련이 99% + 실전이 1% 인 마라톤에 임하는 선수와 비슷하다.
## 2장. 기준을 높여라
* 사명감을 가지고 일하는 것은 '활력' 넘치는 경험이기도 하다. 잘 정의된 미션은 조직 구성원들 뼛속까지 에너지를 스며들게 만든다. 아침에 출근할 때 활력이 넘치고, 미션에 다가가는 작은 진전에도 만족감을 느끼며 퇴근한다. 사명감 속에 일하다 보면 위대한 성과를 달성하기 위해 합심하게 되어 조직의 성과를 극적으로 높이는 무형의 요소가 활성화된다. 생산성이 높아질 뿐 아니라. 모두가 즐겁게 일하게 된다.
* 기업의 미션이 더 명쾌하게 더 강렬하게 구정될수록 모든 임직원이 미션에 집중해 일하기가 쉬워진다. 명쾌한 미션이 있다면 덜 중요한 이슈에 한눈을 덜 팔 수 있다. 관건은 계속해서 미션의 초점을 좁히는 것이다. 시간이 흐를수록 초점은 흐려진다. 예시로 코로나 바이러스 초기 미국은 Lockdown (전면봉쇄)을 단기 전략이라 표현했지만 실제로는 코로나 팬데믹을 통제하는 특별 대책으로 1년 이상 시행됐다. 미국 정부의 코로나 대처는 명확한 미션 없이 임기응변식으로 이뤄지는 인상을 줬다. 조직이 표방한느 목적이 계속 바뀌는 상황을 '미션 크립 Mission Creep' 이라고 한다. 이 늪에 빠지는 것을 경계해야 한다.
* [훌륭한 미션은 돈이 아니다] 분기 실적이나 재무지표 초과 달성하는 것만이 기업의 목표가 아니다. 내가 경영한 기업에서는 '세상에 가치 있는 제품을 내놓고 고객과 직원의 삶의 질을 높이는 것'을 목표로 삼았다. 그리고 실제로 우리가 내놓은 제품은 혁신적이었고, 업계의 현실을 바꿨다. 나는 가끔 전체 회의에서 기업 목표 달성으로 모든 직원이 인생의 목표를 달성하도록 도와야 한다는 도의적 책임을 느낀다고 말한다. 처음에 동료들은 미심쩍어 하는 눈으로 나를 본다. '직원의 인생을 긍정적으로 바꾸는 CEO라니 진심일까?' 하지만 진심이다. 그리고 내가 경영한 기업들은 그것을 증명했다. 다른 회사로 이직한 직원들에게 이메일을 받는데, 우리 회사에서 일한 덕에 인생의 궤도가 바뀌었다고 고마워하는 이들이 많다.
* [동료들이 미션을 받아들이고 실현하도록 이끌려면 어떻게 해야 할까?] 4가지 핵심 요소를 충족해야 한다. <집중> <절박감> <실행> <전략>이 그것이다.
* 미션에 집중해야 한다. 고로 동료들의 집중력 분산을 일으키는 모든 것을 경계해야 한다. 때로는 미션이 아닌 것들이 중요해 보일 때가 있다. 그런데 그런 방향으로 기업의 방향키를 한번 돌리면, 정말 집중해야 하는 미션으로 다시 되돌리기 쉽지 않다.
* 기업 미션은 절박감을 갖고 추구해야 한다. 영업에서는 "시간은 계약의 적"이라는 말이 있다. 시간은 친구가 아니라 리스크다. 더 신속히 처리할수록 경쟁에서 벗어나 성공 확률을 높여준다. 절박감을 학습할 수 있는 마인드셋이다.모두 절박하게 미션을 추구하면 집중을 방해한ㄴ 요소에 발목 잡히지 않고 모두 비슷한 속도로 일을 할 수 있다.
* [승리란 어떻게 정의할 수 있는가?] <손자병법>에서는 '적의 싸울 의지를 꺾는 것' 이 최상의 승리라 말한다. 기업에 적용하면, 경쟁사의 최고 인재를 우리 회사로 영입하는 것을 생각해볼 수 있다. 더 유능한 인재가 경쟁사를 떠나 우리에게 합류할수록, 당연히 싸움에 유리해진다. 경쟁사는 최고의 인재를 잃고, 적의 힘이 강해지는 것이니 이중 타격이다.
* '우리는 2년 내 고객을 30퍼센트 늘리고자 합니다' 언뜻 듣기에 괜찮아 보인다. 그런데 왜 100% 늘리겠다고 말하지 않는가? 왜 1000%는 안되는가? 나는 종종 CEO들에게 성장 모델에 관한 질문을 던진다.
* "모든 노력을 다하면 귀사는 얼마나 빠르게 성장할 수 있나요?"
* "귀사는 증폭 (Amp It Up)을 시작한 후 어느 지점에서 증폭이 미미해질까요? 그 때가 언제인가요?"
## 3장.기업과 조직문화 정렬하기
* [승객이 아닌 운전자를 고용하라] 동료가 승객인지 아니면 운전자인지 어떻게 구별할 수 있을까? 우선 각자 스스로 이 질문을 던져 자명한 답변을 얻을 수 있는지 봐야 한다. 긍정적으로 답변할 수 없다면 승객일 가능성이 크다. 자신이 회사에서 승객이라면 2가지 갈래길이 있다. 기존의 행동을 바꾸지 않고 계속 회사에 붙어 있거나 일자리를 잃는 것이다. 더 나은 선택지는 운전자 유형의 동료를 모방함으로써 자신의 기존 방식을 바꾸는 것이다.
* 부적합 직원을 빨리 버스에서 내리게 하지 않으면 버스의 경로를 바꿀 수 없다. 리더는 종종 순진하게 부적합 직원을 더 나은 직원으로 성장하게 지도할 수 있다고 믿는다. 가끔은 성공하기도 하지만 흔하지 않다. 문제를 겪는 기업에서는 리더가 빨리 변화를 일으켜야 한다. 미션을 달성하는데 필요한 기술이 없는 직원을 교체해야만 해낼 수 있다. 신속한 인사 조치는 리더가 높은 기준을 향해 진심으로 나서고 있다는 사실을 남은 직원들이 알게 된다는 점이다. 행동하지 않는 리더는 리더십을 의심 받는다.
* [해고보다 채용이 어렵다] 강력한 예비후보가 등장했지만 회사에 공석이 없을 경우, 그 인재를 위한 자리가 날 때까지 기다려서는 안된다. 공석이 생기고서 인재를 뽑는 것은 그 시점에 이직 가능한 인재만 뽑게 된다. 그러므로 리더는 핵심 직책에 대한 예비후보 목록을 만들고 주기적으로 업데이트 해야 한다. 성장하는 기업에서는 인재 모집이 멈추지 않는다. 중요 보직자를 평가하는 Calibration session을 개최하라. 팀장들이 자신이 관리하는 팀원들에 대해 평가를 밝히고 피드백을 받는 자리다. 특정 직원에 대한 상사의 평가가 조직 전체적으로 인정되거나 반박되는지 검증함으로써, 직원에 대한 편파적 판단 가능성을 줄이고 통합된 의견을 도출한다.
* 리더는 자신을 둘러싼 직원들만큼만 훌륭해질 수 있다.
* [고성장 기업은 일하기 쉬운 곳이 아니다] 끊임없는 압박을 견디며 일해야 한다. 성과가 공격적으로 관리되며 느슨함은 허용되지 않는다. 문화란 직원들을 기분 좋게 하는 것이 아니다. 기업 미션 달성을 위한 응집력과 일관성이 문화다. 문화는 잘 바뀌지 않는다. 그렇다고 미룰수록 힘겨워진다. 동료들은 사무실에 붙은 포스터를 보고 문화의 일관성을 배우지 않는다. 리더가 매일 조직 문화를 점검하고 일하는 과정에 반영하는 모습을 보이는 것으로 일관성이 생긴다.
* [리더 협의체] 나는 언제나 회사의 다양한 사안을 논의하고 결정하기 위해 부서장들과 협의체를 우선시했다. CEO로서 내 역할은 단순히 부서장들에게 무슨 일을 하라고 지시하는 것이 아니라 부서장들이 문제를 해결하기 위해 계획을 세우고 창조적 해결법을 찾아내도록 격려하는 것이었다. 부서장들이 생각했을 때 수직적 보고 체계보다 수평적 협업체계가 시간과 노력을 대폭 절약해 준다면, 수평적 문화가 되도록 만들어 줄 수 있다.
* [팀이 함정에 빠질 때]
* 신뢰 부족 : 팀원들에게 공격 받을 지 모른다는 불안감
* 충돌 회피 : 인위적인 조화를 유지하려는 욕구가 아이디어에 대한 생산적 논쟁을 누른다
* 헌신 부족 : 동의 부족으로 앞으로 지켜나갈 결정을 내리지 못함
* 책임 회피 : 인간관계가 불편해지는 것을 피하려는 욕구
* 결과 무관심 : 개인적 목표를 추구하느라 조직의 성공을 위한 일에는 집중력이 떨어짐
* [리더가 신뢰를 구축하는 방법] 최대치보다 낮춰서 약속하고, 약속한 것보다 더 해내는 것이다. 스노우플레이크에 CEO로 부임 후 기업가치를 18개월 내 10배 키우겠다고 선언했다. 당시 수많은 참석자의 불신의 눈빛을 봤다. 2020년 뉴욕증시에 스노우플레이크가 상장되었고 14배 성장을 이뤘다. 상장 첫날에는 주가가 2배 뛰었다. 한 직원은 이렇게 말했다 "우리는 그날 사장님 말씀을 믿지 못했습니다. 그러나 사장님은 말씀하신 것보다 더 많은 것을 이뤄내셨습니다"
- 여기까지 1장 ~ 3장 요약 -
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